Курсовая №3939 Организационные аспекты планирования ООО «Аспект»

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 4
1. Планирование в современной экономике 6
1.1 Место и значение планирования в современной экономике 6
1.2 Планирование и проектирование организации 9
2 Планирование и проектирование производственной организации 13
2.1 Анализ внешней среды организации 13
2.2 Организационно- экономические характеристики предприятия 18
2.3 Расчет экономической мероприятий по проектированию организации 26
Заключение 40
Список литературы 42
ПРИЛОЖЕНИЯ 46

Работа № 3939. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Введение
Повышение устойчивости и надежности деятельности на основе организационно-экономических методов современных информационных технологий и экономико-математических моделей позволяющих сформировать эффективную систему управления деятельности предприятий обеспечивает перспективную конкурентоспособность и экономический рост отрасли.
Механизм планирования на современных предприятиях охватывает интеграцию инструментов управления затратами в зависимости от уровня управления построение базовой и организационно-функциональной моделей формирования системы стратегического управления затратами разработку ситуационной модели различных типов управления затратами выбор оценки эффективности применения данных разработок. Особое значение для информационного обеспечения планирования на современных предприятиях является необходимость ускоренного внедрения современных технологии и инструментов управления для повышения эффективности управления эксплуатационными затратами а также элементы обеспечивающие возможность непрерывного улучшения качества управления в условиях дальнейшей диверсификации и увеличения масштаба деятельности. Это в свою очередь требует формирования информационно-аналитической системы управления изменения методов управления затратами на основе новых подходов в содержании нормирования и контроля за расходами на всех уровнях управления и обуславливает актуальность темы данной работы.
Цель данной работы- исследование механизма планирования компании в целом в соответствии с требованиями современной модели экономики.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи
— исследовать особенности механизма планирования в условиях современной экономики
— рассмотреть порядок расчета плановых показателей издержек и прибыли предприятия.
Объектом исследования темы данной работы является современное предприятие. Целью процесса планирования на рассматриваемом предприятии является повышение конкурентоспособности с ориентацией на стратегию обеспечения конкурентных преимуществ.
В работе использованы методы исследования и анализа отечественного и зарубежного опыта деятельности рыночных субъектов. С этой целью привлекаются материалы конкретных фирм периодической печати нормативные документы справочная литература. Работа должна содержать практический материал расчет рыночных показателей использовать нормативный позитивный предельный анализы экономические модели функций полезности производственной функции издержек и другие.
Работа содержит введение две главы список литературы. В заключении курсовой работы формируются основные итоги проведенного исследования.
Вопросы исследования по теме работы следует рассматривать на основе изучения работ ведущих зарубежных и отечественных ученых в области Микроэкономики Давид Хайман Роберт Пиндайк Даниэль Рубинфельд Пол Хайне Кэмпбелл Р. Макконнелл Стенли Л. Брю Эдвин Дж. Долан Дейвид Е. Линдсей Гальперин В.М. Гребенников П.И. Грязнова А.Г. Максимова В.М. Нуреев Р.М. Яковлева Е.Б..

1. Планирование в современной экономике

1.1 Место и значение планирования в современной экономике
Планирование — это способ управления организацией при котором четко выражены цели. Действительно в финансовом плане предприятия целевые ориентиры ставятся в определенных величинах рублях и к конкретным срокам или за определенный период. То есть цель формализована ее выполнение легко проверяется путем простого сравнения плановых и фактических значений.
Механизм планирования должен соответствовать следующим требованиям
— соблюдение уровня ответственности участников процесса
— наличие показателя «прозрачности» установленных показателей
— достоверность и реалистичность
— финансовая обеспеченность
— взаимное соответствие по срокам ресурсам и ожидаемым результатам с бюджетной политикой
— соответствие показателей целям
— разграничение предметов ведения и полномочий
— взаимосвязи стратегического планирования в сфере социально-экономического развития и экономическо й эффективности предприятия.
В процессе формирования механизма планирования необходимы базовые принципы измеримости и оценки показателей . Они не должны быть автономными.
Процесс планирования способствует повышению дисциплины ответственности предотвращает риски неправомерных действий со стороны персонала. Налаженный бюджетный процесс подразумевает детализацию статей баланса других финансовых отчетов перекрестную проверку данных многими пользователями. Поэтому план предприятия справедливо можно называть инструментом внутреннего контроля.
План вооружает руководство информацией для принятия управленческих решений . Как правило внедрение бюджета сопровождается созданием управленческой отчетности в разрезе интересующих руководителя статей. С помощью этой отчетности выявляются источники дополнительных доходов и обстоятельства требующие принятия мер по предотвращению непроизводительных расходов потерь. Внедряя бюджетное планирование руководитель организации стремится создать прозрачную структуру управления денежными средствами с делегированием полномочий нижестоящим звеньям структуру направленную на экономию ресурсов и повышение производительности труда .
Для оценки результатов деятельности подразделений целесообразно разработать финансовую структуру и определить центры финансовой ответственности ЦФО . Логика построения финансовой структуры основывается на том что каждое подразделение должностное лицо вносит свой вклад в конечный финансовый результат в виде привлечения доходов или осуществления расходов и должно иметь соответствующие этому положению полномочия и ответственность осуществлять планирование отчитываться по результатам . Вопрос должна ли финансовая структура совпадать с организационной решается с точки зрения целесообразности.
Центры финансовой ответственности — это структурные подразделения АУ или отдельные должностные лица осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на те или иные показатели этих операций. В зависимости от того на какой показатель могут влиять ЦФО они делятся на центры доходов затрат прибыли и инвестиций.
Центр доходов — структурное подразделение должностное лицо осуществляющее определенный набор действий непосредственно приводящих к формированию доходов предприятия. Как правило к центрам доходов относят отделы ответственные за продажу услуг.
Центр затрат — подразделение отвечающее за выполнение определенных функций в рамках выделенного на эти цели финансирования. Целевой установкой для центров затрат чаще всего является минимизация расходов но при этом обращается внимание на поддержание качества работ на определенном уровне. Примеры центров затрат — экономические инженерные кадровые службы.
Центр прибыли — подразделение равно контролирующее как доходную так и расходную часть бюджета. Это филиалы другие обособленные подразделения которые в состоянии оказывать полный цикл услуг .
Центр инвестиций — вершина в финансовой структуре. Под этим определением подразумевается организация в целом. Показателем эффективности работы в целом могут выступать рентабельность собственных средств чистой прибыли или срок окупаемости проектов .
Таким образом тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели являющиеся составной частью финансового результата предприятия в целом .
Механизм финансового планирования на предприятии включает в себя три основные подсистемы
— перспективное финансовое планирование
— текущее финансовое планирование
— оперативное финансовое планирование.
1.2 Планирование и проектирование организации
Составление и реализация плана предприятия — это оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности через бюджеты позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов . Именно на основе планирования можно судить о достижении целей управления получив желаемые финансовые результаты в запланированные сроки.
Сводными бюджетными формами являются прогнозный баланс бюджет движения денежных средств БДДС бюджет доходов и расходов БДР . В последнем указываются плановые доходы и расходы по методу начисления то есть определяется объем услуг который будет оказан а не оплачен и соответствующая этому объему услуг себестоимость. БДДС структурно состоит из трех частей операционной отражается движение денег по текущей деятельности инвестиционной долгосрочные вложения и финансовой привлечение и возврат кредитов. Прогнозный баланс является результатом воздействия на текущий баланс плановых форм БДР и БДДС. В применяемых бюджетных формах особой новизны нет по логике построения они соответствуют формам бухгалтерской отчетности. Однако главное их отличие заключается в том что они описывают будущее состояние предприятия а не констатируют прошлое.
Прогнозируемые значения объемов продаж вычисляют по собранным за предыдущие периоды продаж данным что позволяет учесть сезонные колебания а также по данным маркетинговых исследований о том какая ситуация ожидается на рынке продаваемого продукта с учетом конкурентов . Способов такого прогнозирования очень много чаще всего используются специальные программные пакеты хотя в небольших компаниях вполне обходятся средствами математического анализа и MS Excel.
Расчет объема продаж продукции в единицах позволяет рассчитать наиболее рационально объемы производства для производственного плана-графика а после умножения на цены которые в примере ежемесячно корректируются в соответствии с ожидаемой инфляцией дает полную картину поступления выручки от продаж.
Суммарный оборот рассчитывается как общая выручка от продаж или как еще ее именуют — валовая выручка от продаж . Этот показатель охватывает все продажи периода в примере — года в том числе и продажи в кредит. Однако для финансового планирования это слишком далекий от реальности показатель поэтому рассчитывают более точный показатель — чистый объем продаж из которого исключены товары и услуги проданные в кредит. Здесь кредит может быть и товарным — все способы стимулирования продаж за счет бесплатного для покупателя дополнительного количества товара вроде 3 по цене 2 и тому подобные акции .
Поскольку продажи дают выручку в которой прибыль компании составляет лишь небольшую долю по сравнению с остальной частью возмещающей затраты производителя и продавца то без учета прибыльности т.е. экономического смысла продаж расчет бюджета будет пустым занятием. Рассчитанная по калькуляциям себестоимости и плановым объемам постоянных и переменных затрат себестоимость продукции выпускаемой ежемесячно позволяет получить цифру ниже которой фактические продажи не должны опускаться . Такую себестоимость часто называют критическим объемом продаж что представляет собой минимально необходимую предприятию выручку от продаж позволяющую при неблагоприятной конъюнктуре обеспечить безубыточность продаж.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Функции плана коммерческой организации состоят в следующем
— планирование операций обеспечивающих достижение целей
— координация различных видов деятельности и отдельных подразделений
— стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности
— контроль текущей деятельности обеспечение дисциплины
— основа для оценки выполнения плана как организаций в целом так и центрами ответственности.
Опираясь на бюджет продаж составляются бюджет производства и прогноз денежных поступлений от продаж затем определяются объемы необходимых ресурсов и рассчитываются остальные необходимые бюджеты . Для каждого предприятия будет свой комплекс бюджетов в системе планирования деятельности отражающий его специфику и производственные особенности . Недостаточная глубина проработки системы бюджетирования не менее вредна чем чрезмерная детализация. Поэтому для разработки форм и составления конкретных бюджетов необходимо привлекать квалифицированных специалистов тогда и результат не заставит себя долго ждать.
Планирование — это процесс определения приоритетов развития формирования конечных целей а также выбора средств и методов их достижения . На предприятии это выражается в разработке системы количественных и качественных показателей характеризующих деятельность предприятия.
Опыт многих преуспевающих компаний промышленно развитых стран показывает что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости экономического роста и процветания успешной реализации принятой стратегии развития предприятия. И в самом деле если стратегия предприятия является принципиальной установкой его развития на будущее то планирование представляет собой определение оптимальных путей производства и оказания услуг поскольку в нем осуществляется увязка ресурсов потенциала предприятия как с целями его развития во временном периоде так и со способами их достижения. Более того в условиях неопределенности экономического развития наличия рисков и жесткой конкуренции присущей рыночной системе хозяйствования планирование становится единственным условием вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Оно позволяет предприятию на основе имеющихся внутренних возможностей спроектировать нужную организацию производства и предоставления услуг с учетом изменений происходящих в хозяйственной среде.
2 Планирование и проектирование производственной организации
2.1 Анализ внешней среды организации
Основными целями деятельности ООО «Аспект» являются оказание услуг сервиса а также извлечение прибыли.
Видами деятельности которыми фактически занимается предприятие являются
— производство монтаж и продажа металлоконструкций металлические двери заборы ограждения навесы козырьки ворота каркасы свай
— сварочные работы
— земляные работы
— сбор металлов.
Поскольку число факторов макросреды внешней среды достаточно велико выделяют четыре стратегические сферы оказывающих наиболее существенное влияние на деятельность организации – политическая P экономическая E социальная S технологическая T. Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализом.
Влияние политики – это законы регламентирующие предпринимательскую деятельность всех уровней – от Президента и его Правительства до местных властей. Законы субъектов Российской Федерации оказывают наибольшее влияние.
Среди данных факторов наибольшее значение на деятельность ООО «Аспект» оказывают такие нормативные документы как Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» Устав Нижегородской области в части главы «Основы экономики и финансов Нижегородской области» и др.
Обобщим данные PEST-анализа в виде следующей таблицы 1.
Таблица 1
Анализ внешней среды посредством PEST-анализа
Фактор макросреды ООО «Аспект» Характеристика
Политический Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Экономический 1. Уровень инфляции неблагоприятный фактор.
2. Высокая налоговая нагрузка 20 — налог на прибыль 30 страховые выплаты в Пенсионный фонд в страховой и медицинский фонды
Социальный Льготы отношение граждан к платному образованию платному медицинскому обслуживанию.
Снижение реальных доходов населения среднего класса доходов предприятий не способствует росту спроса на продукцию ООО «Аспект»
Технологический Фактор неблагоприятный для ООО «Аспект» для Российской экономики характерно отставание НТП
Социальные факторы льготы отношение граждан к платному образованию платному медицинскому обслуживанию также оказывает общее влияние на предприятие.
Факторы технологической среды проявляют себя чаще всего через новации и новые технологии. Данный фактор является неблагоприятным для ООО «Аспект» так как для Российской экономики характерно отставание научно-технического прогресса НТП.
При анализе внешней среды ООО «Аспект» помимо рассмотренных выше четырех факторов PEST-анализа политического экономического социального и технологического также необходимо рассмотреть влияние следующих факторов природная среда демографическая среда культурная среда криминогенная среда правовая среда международная обстановка потребители поставщики посредники контактные аудитории.
Влияние природы отражается на размещении предприятия климатические особенности расположение к важнейшим ресурсам для обеспечения процесса производства близость к рынкам сбыта. Природная среда для ООО «Аспект» относительно благоприятна так как климатические особенности Нижегородской области и близлежащих регионов вызывают большой спрос на продукцию работу и услуги организации производство монтаж и продажа металлоконструкций.
Влияние демографии отражается в таких показателях как численность населения страны региона города и т.п. структуре этого населения по возрасту полу образованию и т.п. Благоприятным фактором является то что г. Нижний Новгород где находится ООО «Аспект» является довольно большим областным центром что способствует повышенному спросу на работы услуги и продукцию ООО «Аспект».
Основные потребители продукции ООО «Аспект» — физические и юридические лица.
Основные конкуренты – ООО «СКМ Плюс» ООО «Робопром» ООО «БМК» ООО «Стальпроект».
Сравним конкурентные преимущества ООО «Аспект» с вышеперечисленными организациями таблица 2
Таблица 2
Сравнение основных конкурентов ООО «Аспект»
Критерии ООО «СКМ Плюс» ООО «Робопром» ООО «БМК» ООО «Сталь-проект» ООО «Аспект»
Цены Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо
Техническая база Отлично Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо
Реклама Отлично Хорошо Отлично Хорошо Хорошо
Продукция Хорошо Хорошо Отлично Хорошо Хорошо
Качество
производства Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо
Виды работ Хорошо Отлично Хорошо Отлично Хорошо
Квалифи-кация персонала Хорошо — — — Хорошо
Местополо-жение Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо
Публикации о фирме Отлично Хорошо Отлично Хорошо Хорошо
Итоговое количество баллов 21 17 19 17 18
— удовлетворительно – 1 балл
— хорошо – 2 балла
— отлично – 3 балла.
Из таблицы видно что конкуренты ООО «Аспект» достаточно сильные так как практически по всем критериям оценки находятся на достаточно высоком уровне.
Как показала анализ ООО «СКМ Плюс» ООО «БМК» более конкурентоспособны чем ООО «Аспект».
Из пяти проанализированных предприятий ООО «Аспект» по конкурентным преимуществах находится лишь на третьем месте менее конкурентным является только ООО «Робопром» и ООО «Стальпроект».
Рынок рабочей силы является благоприятным для ООО «Аспект» так как основной персонал требуемый для организации – это люди с техническим образованием. В г. Нижний Новгород выпускается большое количество специалистов в данной области.
Проведем SWOT-анализ. Результаты SWOT-анализа представим в таблице 3.
Таблица 3
SWOT-анализ ООО «Аспект»
Внутренняя среда
Сильные стороны Слабые стороны
1 Систематическое обновление техники и производственного оборудования 1 Невысокая квалификация работников
2 Регулярное обновление новых видов продукции 2 Нерегулярная реклама
3 Высокое качество работ 3 Производственные мощности используются не полностью
4 Внедрение новых технологий 4 Большая дебиторская задолженность
5 Использование гибкой политики скидок 5 Гибкость производства не высока
6 Удобное расположение на окраине города
7 Широкий ассортимент продукции товаров 6 Плохо налажен сбыт продукции работ услуг
8 Широкая сеть сбыта
9 Договорные отношения с потребителями 7 Затруднено получение информации о деятельности и планах конкурентов на рынке
Внешняя среда
Возможности Угрозы и риски
1 Рост производства 1 Конкурентам удаётся создать перспективную деятельность
2 Снижение себестоимости продукции 2 Кризис экономики и падение курса рубля
3 Общеэкономический спад
3 Рост доходов населения 4 Рост безнадежной дебиторской задолженности из-за разорения отдельных организаций
4 Разработка новых видов продукции 5 Снижение доходов населения и организаций
5 Расширение рынка сбыта 6 Наличие сильной конкуренции
Из таблицы 3 можно сделать вывод что внутренняя среда для ООО «Аспект» характеризуется достаточно высоким уровнем риска. Положительным моментом является то что наличие сильных сторон все же несколько выше чем слабых.
Будущие возможности и угрозы для ООО «Аспект» приблизительно уравновешены что говорит о среднем уровне стабильности внешней среды для ООО «Аспект».
Таким образом из факторов внешней среды наиболее негативно влияющих на деятельность можно выделать экономические факторы инфляция 65 высокая налоговая нагрузка 20 – налог на прибыль 30 – страховые выплаты во внебюджетные фонды социальные факторы снижение реальных доходов населения и технологические факторы отставание НТП. Конкуренты ООО «Аспект» достаточно сильные.
Из пяти проанализированных предприятий ООО «Аспект» по конкурентным преимуществах находится лишь на третьем месте что говорит о среднем уровне конкурентоспособности.
Конкурентными преимуществами ООО «Аспект» являются следующие рынок рабочей силы является благоприятным систематически обновляется оборудование текучесть кадров не высока удобное месторасположение с удобными подъездными путями. Негативные моменты следующие работники имеют не достаточно высокую квалификацию реклама дается редко производственные мощности используются не полностью гибкость производства не высока сбыт налажен плохо.
Наличие сильных сторон несколько выше чем слабых. Будущие возможности и угрозы приблизительно уравновешены что говорит о среднем уровне стабильности внешней среды для ООО «Аспект». Следовательно уровень конкурентоспособности ООО «Аспект» в сравнении с аналогичными предприятиями можно оценить как средний.
2.2 Организационно- экономические характеристики предприятия
Организационная структура Общества представлена на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура ООО «Аспект»
Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.
Коммерческий директор осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия её поставку потребителям в сроки и объёме в соответствии с заказами и заключёнными договорами.
Начальник производственного отдела руководит работой по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники коммуникаций и связи обеспечению ритмичного выпуска продукции.
Юридический отдел возглавляет главный юрисконсульт который проверяет соответствие требованиям законодательства проекты приказов инструкций распоряжений и других документов. Дает консультации справки заключения. Представляет интересы предприятия в суде арбитраже и других органах.
Организация и контроль финансово-экономической деятельности предприятия осуществляется заместителем генерального директора по экономике рис. 2.
Рис. 2. Организационная структура управления
экономическими службами в ООО «Аспект»
Экономист по финансовой работе выполняет работу направленную на обеспечение финансовыми ресурсами поставки товаров формирование и распределение доходов и накоплений предприятия и их использование по обязательствам перед налоговыми органами банковскими учреждениями поставщиками финансирование затрат ООО «Аспект».
Экономист по труду получает от подразделений ООО «Аспект» сведения и данные необходимые для планирования и учет труда а также осуществляет проверку в подразделениях предприятия правильности применения действующих систем оплаты труда и премиальных положении.
Бухгалтерия ООО «Аспект» включает трех специалистов главного бухгалтера и двух специалистов в области бухгалтерского учета. Структура бухгалтерии выглядит следующим образом рис. 3
Рис. 3. Структура бухгалтерии ООО «Аспект»
Главный бухгалтер несет ответственность за формирование учетной политики ведение бухгалтерского учета своевременное представление бухгалтерской отчетности в налоговые органы.
Общий сектор состоит из одного человека в его обязанности входит учет всех материальных ценностей составление рабочего плана счетов учет активов и обязательств ООО «Аспект».
Основные показатели деятельности составленные по данным приложений 1-2 бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах представлены в таблице 4
Таблица 4
Основные показатели деятельности ООО «Аспект» за 2014-2015гг.
За весь анализируемый период выручка увеличилась на 39 что является благоприятным фактором свидетельствующим о наращивании масштабов деятельности организации. Размер основных фондов увеличился на 3. что свидетельствует о создании на предприятии материальных условий для расширенного воспроизводства. Фондоотдача увеличилась на 35. Её рост свидетельствует о высокой эффективности использования основных фондов.
Наблюдается рост численности работников предприятия на 155 что свидетельствует о расширении масштабов деятельности организации. Производительность труда выросла почти на 205 что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов в организации.
Заработная плата возросла почти на 15 что является благоприятной тенденцией так как заработная плата – основной мотивирующий фактор деятельности работников. Темпы роста зарплаты больше темпов роста производительности труда что является отрицательным моментом в деятельности организации так как для возможности расширенного воспроизводства темпы роста производительности труда должны быть выше.
Прибыль от продаж возросла на 1985 что свидетельствует о повышении эффективности основной деятельности организации.
Чистая прибыль увеличилась на 1345. Следовательно предприятие работает эффективно.
Рентабельность продаж увеличилась на 1398 что говорит об эффективности производственной и коммерческой деятельности.
Рентабельность активов возросла с 45 до 34 что говорит о повышении эффективности использования активов предприятия. Результатом роста рентабельности активов является рост доходов организации снижение расходов и повышение эффективности использования основных и оборотных средств.
В 2013г. по сравнению с 2011г. возросли все показатели рентабельности рентабельность оборотного капитала рентабельность основного капитала рентабельность собственного капитала рентабельность заемного капитала что свидетельствует о повышении эффективности деятельности.
Управленческая система в организации состоит из функций управления. В ООО «Аспект» под управлением подразумеваются следующие процессы деятельности предприятия планирование организация мотивация контроль. Управление деятельностью в ООО «Аспект» — это выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности таблица 5.
Таблица 5
Процессы и функции управления ООО «Аспект»
Подсистемы коммерческой деятельности
Функции
управления Снабжение Производство Ассортимент Организация продаж и реклама
Планирование Изучение спроса выявления источ-ников закупок определение ве-личины партии исходя из плана на материально-производствен-ные запасы Планирование количества выпускаемой продукции исходя из спроса Планирование ассортимента исходя из доходности групп установление максимального и минимального уровня заказов Планирование выручки планирование затрат на организацию продаж и рекламу
Организация Принятие решения о закупке заключение договоров на поставку Снабжение машинами оборудованием материальными и другими видами ресурсов Создание системы способной эффек-тивно управлять товарными запасами и ассортиментом Внедрение форм и методов продаж разработка рекламных мероприятий
Мотивация Создание условий для достижения результативности работы создание корпоративной культуры
Контроль Оценка целесообразности и эффективности каждой закупки Анализ отклонений в расходовании материально-производственных запасов от плана Анализ изменений продукции мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов Анализ ыручки и других показателей сравнение темпов изменения затрат на организацию продаж
Посредством планирования руководство ООО «Аспект» устанавливает основные направления усилий и принятия решений которые обеспечивают единство цели для всех членов организации. Планирование не представляет собой отдельного разового события а осуществляется непрерывно в силу изменений в окружающей среде ошибок в суждениях новые цели которые возникают после достижения поставленных целей. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений предпринимаемых руководством которые ведут к разработке специфических решений стратегий.
В ООО «Аспект» планирование закупок материально-производственных запасов включает
— оценку целесообразности и экономической эффективности закупки на основе изучения спроса потребителей
— оценку факторов влияющих на планирование закупок частота закупок закупочные цены качество товара и т.д.
— конкретный план закупок – вид материально-производственных запасов количество поставщики.
Планирование продукции в ООО «Аспект» включает
— оценку наличных видов продукции
— установление точки заказа и выбор минимального и максимального уровня запасов
— разработку ассортиментного состава выручки с учётом доходности товарных групп и плана продаж.
Планирование продаж и рекламы в ООО «Аспект» включает
— анализ запросов покупателей
— разработку эффективных методов продажи с открытым доступом к продукции
— планирование мероприятий для расширения контингента покупателей
— планирование рекламной компании с учётом затрат целей организации
Планирование финансов ООО «Аспект» состоит из
— анализа состояния денежных ресурсов
— оценки размеров денежных средств их поступления и расхода
— определения направления использования финансов эффективного вложения капитала
— установления минимального и максимального объёма денежных средств
— определения потребности в денежных ресурсах
— определения путей экономии денежных средств.
2.3 Расчет экономической мероприятий по проектированию организации
В ООО «Аспект» имеется пункт сборки металла который предприятие использует в собственных нуждах переплавляя его а затем изготавливая металлоконструкции.
Кроме того на предприятие сдают много свинцовосодержащего лома которое затем ООО «Аспект» сдает в ООО «Нижегородский металлургический завод».
Как описано выше для ООО «Аспект» подходит стратегия конгломеративной торая состоит в том что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов которые реализуются на новых рынках.
ООО «Аспект» целесообразно приобрести оборудование для переработки свинцовосодержащего лома и продавать свинец предприятиям изготавливающим изделия из свинца пломбы дробь аккумуляторы свинцово-сурьмянистая проволока и др..
Автомобильный парк страны увеличивается с каждым годом как следствие растет спрос на новые аккумуляторы. Российские производители увеличивают объемы производства и испытывают дефицит в свинце.
С другой стороны отработавшие свой срок аккумуляторные батареи выбрасываются загрязняя окружающую среду тяжелыми металлами и кислотой. Инвестиционный проект решает обе проблемы. Осуществляет сбор и переработку отработанных аккумуляторов и получаемый свинец поставляет производителям.
Требуемые на первом этапе инвестиционные средства 4 млн. руб. будут затрачены на проектирование и изготовление оборудования создание нового производства увеличение оборотных средств. Собственные средства 4 млн. руб. направлены на покупку регламента на технологию переработки свинцового аккумуляторного лома. Совокупная стоимость реализации готовой продукции в течение выполнения проекта составит 2892425 тыс. руб. В результате инвестирования будет создано самостоятельное производство с общей производительностью 1440 т. свинца в год. Реализация проекта будет первым этапом развития сети предприятий в России а также создания производства конечной продукции из свинца пломбы дробь аккумуляторы.
Главным отличием инвестируемого предприятия является используемая технология переработки вторичного аккумуляторного лома. Подана патентная заявка. Данная технология обеспечивает выделение в товарную продукцию всех компонентов аккумуляторной батареи что позволяет достичь комплексности использования вторичного сырья и устранить загрязнение окружающей среды. Компоненты сырья подвергают минимальной обработке. Используется минимальное количество реагентов замкнутый водооборот. Процессы ведутся при минимально возможных температурах.
Поставщиками сырья аккумуляторного лома являются частные лица и заготовительные организации. Расчет производится денежными средствами по установленным ценам.
Потребителями являются предприятия изготовители свинцово-содержащих изделий.
На фоне сложившейся ситуации на Российском рынке свинца сложно говорить о конкуренции. Спрос превышает предложение и эта тенденция растет. Большая часть потребляемого свинца импортируется. Длинные транспортные плечи делают импортный свинец дороже отечественного.
Из отечественных производителей конкурентами можно представить предприятия «Электроцинк» г.Владикавказ «Дальполиметал» г.Дальнегорск «Оловокомбинат» г.Новосибирск.
В таблице приведена сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности.
Таблица 6
Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «Аспект»
Преимущество перед конкурентами нашего производства заключается в низкой себестоимости свинца которая обеспечивается использованием вторсырья и собственной технологией переработки. Каждый фактор получает оценку от 0 наиболее слабые позиции до 5 доминирующие позиции.
Конкурентоспособность продукции ООО «Аспект» находится на уровне основных конкурентов. Конкурентоспособность поддерживается в основном за счет высоких ТЭП и высокого уровня послепродажного обслуживания. Увеличение конкурентоспособности возможно за счет тщательно выработанной маркетинговой стратегии фирмы. Рынок рабочей силы является благоприятным для ООО «Аспект» так как основной персонал требуемый для организации — это люди с высшим техническим образованием инженеры. В г. Нижний Новгород выпускается большое количество специалистов в данной области. Службы регулирующие деятельность ООО «Аспект» — это Инспекция по налоговым сборам Нижегородской области.
Разработает для ООО «Аспект» инновационный проект ««Развитие перерабатывающих мощностей свинцового лома в Нижегородской области».
Совокупная стоимость проекта «Развитие перерабатывающих мощностей свинцового лома» составляет 8 млн. руб. 4 млн. руб. из которых составляют собственные средства и 4 млн. руб. составляют заемные средства что представлено в таблице 15
Таблица 7
Совокупная стоимость проекта
Показатели Сумма руб.
Инвестиционные средства 4 000 000
Собственные средства 4 000 000
ИТОГО 8 000 000
Рассчитаем срок окупаемости проекта «Развитие перерабатывающих мощностей свинцового лома в Нижегородской области»
За первый год реализации проекта предприятие получит 668 тыс. убытков за второй год 11323 тыс. прибыли.
Таким образом за два года 2016-2017гг. чистая прибыль составит 10 655 тыс. руб.
Чистая прибыль за один месяц 2016г. составит 11 323 12 94358 тыс. руб.
Следовательно проект окупится за один год и 10 месяцев
10 655 – 94358 – 94358 8 768 тыс. руб.
Рассчитаем дисконтный срок окупаемости
Выручка за 2016г. с учетом коэффициента дисконтирования составит
2892425 х 095 27 4780375 тыс. руб.
То есть на 14462125 тыс. руб. меньше 2892425 – 27 4780375 тыс. руб..
С учетом коэффициента дисконтирования убыток составит
-668-14462125 2114 тыс. руб.
В 2017г. с учетом коэффициента дисконтирования выручка составит
32 796 х 095 х 095 29 59839 тыс. руб.
С учетом коэффициента дисконтирования прибыль до налогообложения за 2017г. составит
14 154 – 3 19761 10 95639 тыс. руб.
Налог на прибыль составит 2191 тыс. руб.
Чистая прибыль составит 1095639 – 2191 8765 тыс. руб.
Прибыль за два года составит
8765-2114 6 651 тыс. руб.
Чистая прибыль за один месяц 2017г. составит 8765 12 7304 тыс. руб.
Следовательно период окупаемости составит 2 года и 2 месяца
6 651 + 7304 + 7304 8 112 тыс. руб.
Планируемый объем продаж инвестиционного проекта «Развитие перерабатывающих мощностей свинцового лома в Нижегородской области» составит полный объем выпуска 1270 т свинца в год объем переработки сырья — 6350 тонн. С учетом сегодняшней цены на сурьмянистый свинец 11 тыс. руб. за 1 т. денежный объем продаж составит 13970 тыс. руб. в год. Продажа окиси свинца просыпи — 26575 тонн в год с учетом нынешней цены 3 р. 90 коп за кг. составит за год 11144 тыс. руб. Полипропилен лом корпусов 9525 тонн за год реализуется по цене 4 тыс. руб. тонна итого 3810 тыс. руб.
Предприятие будет выпускать свинец сурьмянистый – марка ССуА ГОСТ 1292-81. Продукция применяется в качестве сырья производителями аккумуляторных батарей свинцовой дроби и свинцовосодержаших изделий.
Таблица 8
Себестоимость продукции по результатам текущей
Ежемесячный выход свинца — 40 тонн 200 тонн перерабатываемого сырья. Цена реализации свинца — 11 тыс. руб. за 1 тонну 440 тыс. руб. 40 тонн. Ежемесячный выход окиси свинца — 90 тонн. Цена реализации окиси свинца — 39 тыс. руб. 351 тыс. руб. 90 тонн.
Планируемый рынок сбыта — РФ. Тенденции изменения на Российском рынке свинца направлены на увеличение спроса. Ежегодно растет автопарк как следствие увеличивается потребность в аккумуляторных батареях за счет роста цен в рублях на импортную продукцию возникли предпосылки увеличения объемов выпуска отечественных аккумуляторов.
Российские производители испытывают острый дефицит свинца который обусловлен отсутствием в стране крупных производителей первичного свинца и дороговизной импортного. Ценообразование осуществляется затратно-маркетинговым методом сочетает в себе анализ себестоимости и формирование цен с учетом маркетинговой практики. Этап установления окончательных цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с клиентами но к этому готовимся заранее.
Создана собственная система скидок. Самая простая скидка — за платеж наличными. Причина — ускорение оборота денег. Определен механизм корректировки цен в будущем с учетом инфляционных процессов и изменения курса доллара США и Лондонской биржи цветных металлов. Значительно меньшая себестоимость производимого свинца чем у конкурентов позволяет варьировать ценами. Также налажена реализация окиси свинца просыпи по цене 3900 руб. тонна и лома корпусов из полипропилена — 4000 руб. тонна.
Состав постоянной клиентуры не определен поступили предложения от потенциальных покупателей желаемый объем которых превышает предложение действующего предприятия.
Разработано научно-техническое обеспечение проекта
1. Рабочий проект
«Пусковой комплекс установка по переработке аккумуляторного лома корпус разделки и плавки лома в котлах».
2.Экологическое обоснование
«На размещение участка по переработке аккумуляторного свинцового лома».
3.Регламент
3.1. «На переработку аккумуляторного свинцового лома» Разработчик Нижегородский металлургический завод.
3.2. «На переработку аккумуляторного свинцового лома» Разработчик Проектная Компания «Симплекс».
Цех 3 расположен на территории ООО «Аспект» площадью 195 кв.м. Цех обеспечен энергоресурсами теплом водой системой общеобменной вентиляции.
Таблица 9
Оборудование для выплавки свинца
Наименование Цена тыс. руб.
Станок вскрытия на линии слива кислоты 160
Желоб слива кислоты 240
Станок резки корпусов 460
Барабан полигональный линии разборки корпусов 480
Трансформатор 2160
Тигель 400
Щиты управления пирометрии 2 шт. 2240
Сушилка 3-х секционная 1480
Сушилка 1 секционная 1340
Дробилка для свинцовых отходов 760
Дробилка для эбонита 820
Дробилка для полипропилена 460
Рукавный фильтр 2000
Оборудование для химлаборатории 350
Оборудование приемных пунктов весы дозиметры 180
Итого 13530
Объем действующего производства 480 тонн свинца в год 2400тонн перерабатываемого сырья.
В результате инвестирования будет создано производство производительностью 1440 т свинца в год переработка 7200 тонн сырья год.
Контроль качества заключается в проведение химического анализа выплавленного свинца для определения соответствия ГОСТу.
Контроль качества осуществляет центральная заводская лаборатория в дальнейшем в ходе выполнения проекта будет оснащена всем необходимым своя лаборатория. Все прошедшие 15 плавок по заключению лаборатории соответствуют требованиям ГОСТа.
Разработано экологическое обоснование на размещение участка по переработке аккумуляторного свинцового лома на площадях цеха 3. Комитет охраны окружающей среды осуществляет плановый контроль вредных выбросов в окружающую среду.
Рис. 7. Схема производственных потоков
Цена окиси свинца просыпи — 3900 руб. тонна. Цена лома корпусов полипропилен – 4 тыс. руб. тонна. Рентабельность -16. Собственные средства — 4 млн. руб. Сумма кредита — 4 млн. руб. Срок погашения — 1 год.
Планируемый объем производства -1270 т свинца в год 6350 тонн перерабатываемого сырья. Реализация готовой продукции за планируемый период — 28 92425.
Основные этапы финансового плана следующие
1.Увеличение объемов действующего производства в г. Нижний Новгород с 40 т. свинца в месяц до 120 т. 1440 т. в год Затраты пойдут на усовершенствование производственных процессов на закупку и изготовление оборудования — 1353 тыс. руб. и увеличение оборотных средств — 2500 тыс. руб. создание трехмесячного запаса перерабатываемого сырья. Длительность этапа 3 месяца.
2. Экологическое обоснование размещения нового производства Является необходимой составляющей для создания нового производства. Планируемые затраты 244 тыс. руб. Длительность этапа 1 мес.
3. Лицензирование Срок 1 месяц планируемые затраты 25 тыс. руб. включая обучение персонала для лаборатории и приемных пунктов.
4. Монтаж оборудования Планируемые затраты 28 тыс. руб. Длительность этапа 2 месяца.
5. Пусконаладочные работы Планируемые затраты -16 тыс. руб. Длительность этапа 1 месяц.
б. Закуп сырья Осуществляется до запуска производственных мощностей для создания сырьевого запаса. Планируемые затраты для запуска производства — 2500 тыс. руб.
7. Выпуск готовой продукции увеличение объемов выпуска с 40 т. в месяц до 120 т. 1440 т. свинца в год. Длительность этапа 4 месяца.
8. Полный объем производства суммарный объем выпуска свинца 1440 т. в год переработка 7200 тонн сырья.
Таблица 10
Календарный план
Таблица 11
График доходов реализация в 2016г.
В таблице 20 представлен график расходов на 12 месяцев в процессе осуществления проекта
Таблица 12
График расходов в 2016г.
С одной тонны переработанного сырья реализация продукции на сумму 4555 руб. Суммы выплаты кредита 4 28616 тыс. руб. проценты по кредиту 89874 тыс. руб. всего — 5 184.9 тыс. руб.
Кроме расходов на материалы в себестоимость продукции ООО «Аспект» также входят расходы на оплату труда социальные отчисления и прочие расходы.
План работников ООО «Аспект» задействованных в данном проекте следующий
Таблица 13
Расходы на персонал
Таким образом чистая прибыль за первый год реализации проекта составит
Таблица 14
Расчет чистой прибыли в 2016г.
Заключение
В ООО «Аспект» под управлением подразумевается процесс планирования организации мотивации и контроля. Управление деятельностью в ООО «Аспект» — это выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности. Посредством планирования руководство ООО «Аспект» устанавливает основные направления усилий и принятия решений которые обеспечивают единство цели для всех членов организации. Планирование осуществляется непрерывно. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений предпринимаемых руководством которые ведут к разработке специфических решений стратегий. Процесс организации в ООО «Аспект» — это процесс создания структуры предприятия.
Процесс контроля в организации состоит из установки стандартов измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Видами деятельности которыми фактически занимается ООО «Аспект» являются производство продукции из свинца сбор и переработка металлов производство монтаж и продажа металлоконструкций. ООО «Аспект» работает эффективно так как в течение всего анализируемого периода наблюдаются прибыли убытки отсутствуют. Кроме того об эффективной деятельности свидетельствует значительный рост рентабельности от продаж которая возросла за анализируемый период почти в 10 раз. В ООО «Аспект» под управлением подразумевается процесс планирования организации мотивации и контроля.
Уточненный коэффициент ликвидности в 2012-2013гг. превышает нормативные требования что говорит о достаточной ликвидности но его рост произошел за счет дебиторской задолженности что отвлекает значительные средства из оборота предприятия. Предприятие финансово устойчиво. Деловая активность недостаточно высокая.
ООО «Аспект» подходит стратегия конгломеративной диверсификации которая состоит в том что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов которые реализуются на новых рынках. ООО «Аспект» целесообразно приобрести оборудование для переработки свинцовосодержащего лома и продавать свинец предприятиям изготавливающим изделия из свинца.
Список литературы
1. Гражданский кодекс РФ часть первая от 30.11.1994г. 51-ФЗ в ред. от 01.03.2014г. часть вторая от 26.11.2001г. 146-ФЗ в ред. от 14.06.2014г. Правовая система Гарант.
2. Налоговый кодекс РФ часть первая от 31.07.1998г. 146-ФЗ в ред. от 28.07.2014г. часть вторая от 05.08.2000г. 117-ФЗ в ред. от 02.10.2014г. Правовая система Гарант.
3. Федеральный закон от 24.07.2007г. 209-ФЗ в ред. от 06.12.2011г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» Правовая система Гарант.
4. Федеральный закон от 08.02.1998г. 14-ФЗ в ред. от 29.12.2012г. «Об обществах с ограниченной ответственностью» Правовая система Гарант.
5. Агеев А. И. Предпринимательство проблемы собственности и культуры. — М. Омега-Л 2013. – 314 с.
6. Адамов П.А. Курс предпринимательства. – М. Знание 2011. – 422 с.
7. Александров Ю.Л. Батраева Э.А. Петрученя И.В. Экономика предприятия торговли. Учебное пособие. 1 часть. – Красноярск 2012. – 352 с.
8. Афиногенов Д.А. Воронин В.В. Роль документов стратегического планирования правовые аспекты Государственная власть и местное самоуправление. 2014. N 2. С. 13 — 17.
9. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М. Экономика 2014. – 373 с.
10. Бринчук М.М. Планирование как элемент эколого-правового механизма Экологическое право. 2013. N 5. С. 6 — 15.
11. Бусыгин А. Предпринимательство Основной курс. — М. Инфра-М 2012. – 341 с.
12. Белов В.Е. Планирование в контрактной системе Законы России опыт анализ практика. 2013. N 11. С. 16 — 21.
13. Безденежных В.М. Учет неопределенности и рисков инновационности при проектировании и управлении проектами в России Безопасность бизнеса. 2014. N 1. С. 11 — 15.
14. Валуев С.А. Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М. Машиностроение 2011. – 308с.
15. Власов А.В. О совершенствовании финансового планирования в управляющих компаниях холдинга Финансы. 2014. N 8. С. 65 — 68.
16. Варнавский В.Г. Партнерство государства и частного сектора теория и практика Мировая экономика и международные отношения 2014. — 7. – С. 9-14.
17. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах. – М. Инфра-М 202. – 413 с.
18. Грузинов В. Грибов В. Предпринимательство формы и методы организации предпринимательской деятельности Экономика предприятия 2014. — 3. – С. 12-17.
19. Демсец Г. Фирма в экономической теории. – М. Юнити-Дана 2010. – 197 с.
20. Дойль П. Менеджмент стратегия и тактика. – С.-Пб. Питер 2011. – 470 с.
21. Диркова Е. Субсидии на производственное развитие Практическая бухгалтерия. 2014. N 11. С. 78 — 81.
22. Зайдель. Х Теммен. Р. Основы учения об экономике. — М. Дело ЛТД 202. – 482 с.
23. Заказнов А. Реализация стратегии – путь к успеху Стратегический менеджмент 2014. — 1. – С. 7-14.
24. Зверев А. Н. Проблемы предпринимательства в России Экономист 2014. — 1. – С.19-26.
25. Кнорринг В.И. Искуство управления Учебник. – М. Бек 2011. – 428 с.
26. Копейкин М.Ю. Роль государства в регулировании экономики Реформирование экономики в России 2014. — 3. – С. 3-9.
27. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – М. Инфра-М 2010. – 582 с.
28. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле Учебник для вузов. — Минск Высшая школа 2014. – 526 с.
29. Крашенинникова М.А. Интеллектуальный анализ для эффективного управления и планирования бюджета Бюджет. 2014. N 8. С. 24 — 25.
30. Крылов А.М. Курс общей экономической теории. — Краснодар 2013. – 320 с.
31. Кувалин Д.Б. Перспективы развития предпринимательства Проблемы прогнозирования 2014. — 2. – С. 137-152.
32. Курс экономической теории Учебное пособие Под общ. ред. проф. М.Н. Чепурина проф. Е.А. Киселевой. — Киров АСА 2012. – 622 с.
33. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. — М. Ника 2011. – 416 с.
34. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – С.-Пб. Наука 2011. – 379 с.
35. Лисун С.В. Риски как реальность нашей жизни Налоговое планирование. 2014. N 3. С. 22 — 29.
36. Лысенко Ю. Федюкова С. Любой подвиг — это лишь ошибка планирования Управление персоналом. 2014. N 20. С. 23 — 24.
37. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием Менеджмент 2014. — 5. – С. 3-7.
38. Милгром П. Робертс Д. Экономика организация и менеджмент. – СПб. Экономическая школа 2010. – 517 с.
39. Наумов В. Шубаева В. Методика принятия стратегических решений Стратегический менеджмент 2014. — 2. – С. 9-17.
40. Практикум по основам экономической теории Под ред. С.И. Иванова. – М. Вита Пресс 2010. – 272 с.
41. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. — М. Инфра-М 2014. – 473 с.
42. Сидорович А.В. Курс экономической теории А.В. Сидорович. — М. ДИС 2012. – 398 с.
43. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М Банки и биржи 2011. – 618 с.
44. Хайек Ф. Частные деньги. – М. Зерцало 2012. – 372 с.
45. Хизрич Р. Питере М. Предпринимательство или как заве¬сти собственное дело и добиться успеха. — М. Интел-Сервис 2010. – 452 с.
46. Ховард К. Коротков Э. Принципы менеджмента Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. — М.Инфра-М 2011. – 405с .
47. Хоскинг А. Среда предпринимательства. Курс предпринимательства. — М. Знание 2013. – 369 с.
48. Шумпетер Й. Теория экономического развития. – СПб. Питер 2011. – 380 с.
49. Экономика торгового предприятия. Учебник для вузов Под ред. А.И. Гребнева. – М. Экономика 2012. – 362 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Бюджет доходов и расходов ООО «Аспект» на 2016г. в тыс. руб.